シノケンハーモニーの柔軟性

分業と階層的な情報集約・トップダウンの経営管理システムの中で、自由な競争を保障された個人が、自らの能力の発揮により経済成果の獲得を図ってきた。しかし、これが必ずしも全体としての効率を保障することにはならない。
そして日本企業はこのアメリカ企業の特質（弱点）を突くことでアメリカ市場に大きな位置を占めることに成功したのであった。これが1970年代のアメリカ経済の困難を生んだひとつの原因でもあった。
そこで、アメリカ企業は市場経済を基本としながらも日本企業に多くのことを学ぶことでこれまでのものと異なる企業経営形態への移行を目指した。これが「リエンジニアリング運動」であった。
リエンジニアリングとはその提唱者であるＨ・Ｃ（『リエンジニアリング革命』を参照）によると、３Ｃ、すなわち、顧客（Customer)、競争（Competition)、変化（Change）を経営の軸として、「コスト、品質、サービス、スピードのような、重大で現代的なパーフォーマンス基準を劇的に改革するために、ビジネス・プロセスを根本的に考え直し、抜本的にそれをデザインし直すこと」であった。現実にアメリカのエクセレント．カンパニーにおけるリエンジニアリングは、顧客志向経営判断の実行のスピードアップ強力なリーダーシップ経営理念の徹底分権経営の実践事業分野の絞り込みアウトソーシング・戦略的提携フラットな組織重視チームワーク創造性・多様性の発揮人材育成などがその主な内容であった。
一見して明らかなように、これらの多くは日本型経営システムに共通するものである。市場中心のアメリカ企業は、その経営を日本型経営システムに近いネットワーク型の経営へと移行しようとしたのである。
結果として、彼らは90年代に多くの成果を上げた。しかも重要なことは、日本型経営システムの本質を、日本のように会議やＱＣサークルで行うのではなく、ＩＴを使うことでより高度な形態として導入した点であった。

日本型経営システムが行き詰まりを見せる中、アメリカは逆にＩＴを使うことで日本型経営に近づく企業改革を遂げたのである。アメリカ経済においてリエンジニアリング運動がＩＴ革命と同時に生じたのは、まさに経営判断上の「スピード」重視に適していたからであった。
残念ながら日本型経営システムには「スピード」の概念が入っていなかった。そのために、より効率的なＩＴの必要性を考えていなかったことである。
しかも、後で詳しく述べるが、日本型経営システムがＩＴと矛盾する側面をもっていたことが日本における企業改革・ＩＴ導入を遅らせた。リエンジニアリングは、企業組織をＩＴによってオープンなネットワーク型組織へ転換することを主張していた。
その典型であるＴ・Ｋ（『情報技術革命とりエンジニアリング』を参照）の主張する企業改革の軸は次のようなものであった。すなわち階層型からネットワーク型へ内的・閉鎖型から外的・オープン型へ資本中心から人間情報中心へ管理職から専門家へ報酬と懲罰から参加意識へ経営指令から自己管理、コントロールから権限委譲へ上司の満足からチームの目標達成へ特殊技能から広範囲な能力へ報酬を地位から達成度へ能力レベル、競争的人間関係（縄張り）から協調的人間関係（皆で挑戦）へ自己中心から切瑳琢磨へ健全経営からリーダーシップへといった諸点を企業改革の柱としていた。
一見してわかるように、これらは日本型経営への移行を意味していた。アメリカでの企業革新は日本型経営システムに見られた情報共有の仕組みを構築することであり、これによる「協調の仕組み」をめざすことになる。
しかも、「開放性」がきわめて重要なポイントとなる。彼らは、それを可能にする技術としてＩＴの変化を示したのである。
すなわち、大型コンピュータからパソコン・ネットワークへホストベースからネットワークベースへシングルメディアからマルチメディア・ネットワークへベンダー提供ソフトから標準ソフトへ。ベンダーの管理から自由意思によるパートナーシップへ、手工業的ソフトから工場生産へ文字・数字入力から多様なユーザーインターフェイスへ。
孤立ソフトから統合ソフトアプリケーションへといったＩＴを中心とする技術上の変化をこのリエンジニアリング推進の柱とした。すなわち、従来型の大型のメインフレームを中心とするシステムから小型コンピュータのネットワークへの移行である。
このオープンネットワーク・システムによって情報を統合化し、全体の情報を常に経営のすべての側面に活用することを説いた。さらに、インターネットによる通信によって結びつけられることによるネットワークの情報の共有を進めたのである。

これは先に述べたような日本型経営システムの特徴である情報共有をコンピユータ・ネットワークで実行しようとするものである。この結果、企業システム自身がＩＴによって日本型経営システムに近いものとなる。
すなわち、企業内の分散型の情報システムを活用して情報の共有化を図り、より小規模化したグループの中でのチームワークを強化したのであった。しかも日本の場合と異なるのは、企業の内部ネットワークと外部ネットワークとを接続することによって、企業間においても共通の情報をもつことがめざされた。
これによって企業内の現場そのものが直接、外部の企業の現場と関係をもつことができるようになる。まさに、インターネットのもつ特徴であるOnetoOneの性質を利用して現場同士を結びつけるネットワークとしたのである。
しかも、日本企業のような閉鎖的な情報共有システムではなく、世界に開放的な情報共有の企業システムとなった。ここで、日本の下請や系列とは違った形であるネット調達によるアウトソーシングやダイレクト取引がきわめて容易にできることになった。
すなわち、偶然であったのかもしれないが、ＩＴと企業改革が結びついたところがまさにＩＴ革命だったのである。日本でも2000年頃の段階ですでに、家電メーカー、自動車メーカーなどでは全面的なネット調達への転換が行われている。
ＧＭ、Ｆ、Ｄ・Ｃ、Ｒ、Ｎが共同出資した電子商取引市場「コビシント」では、Ｔなど他の自動車メーカーも参加して世界的標準としてネット調達を行うシステムを構築している。しかし、日本の場合には部分的な領域に限られているのに対して、このような仕組みが、アメリカの場合、経済全体に普及していくこととなった。
日本の産業は、下請を軸とする企業間関係を最も強力な武器として国際競争力を保ってきた。これが現在では逆にインターネットを通じて世界的な部品調達を行う外国企業に国際競争力において敗北する状況になっている。

ここで、日本型経営システムが根幹から変革を求められることになる。ＩＴの発達によって企業組織内でも会社全体の情報に自由にアクセスできるようになり、アメリカ企業のホワイトカラーの仕事の方法そのものを変えることとなった。
それまではホワイトカラーは自らの情報優位を維持するために自らの獲得した情報を社内ですら他に対して秘匿する傾向を生んでいた。ホワイトカラーの仕事の成果は自ら制御できる情報の大きさ（他人と比較してであるが）に依存しているために、情報の個別化・秘匿化仕事の分業化はむしろ自然であった。

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